某华南人力资源服务集团（89 人）
组织诊断
- 他们的问题
- 销售出身的组织长不大：猛将短缺、部门墙、考核有壳无魂、合规是「房间里的大象」。
- 我做的
- 用三层诊断模型（支撑层—体系层—结果层）做全景扫描，输出诊断报告与 0-30-60-90 作战图；同时对照行业头部（科锐国际、北京人力）验证「低毛利跑道」这一结构性判断。
- 关键判断
- 「猛将短缺」只是警报灯，不是病灶；低毛利跑道上，任何猛将都会被反复消耗掉——先修跑道，再养士兵。
客户按作战图的优先级逐项推进，而不是同时开十个项目。
某家居上市企业
测评体系 · 内训
- 他们的问题
- 干部选拔靠印象，缺少统一标准与可复用的工具。
- 我做的
- 搭起岗位模型库、匹配度计分规则与计算工具，并完成内部认证培训，让这套东西能自己转起来。
- 关键判断
- 工具只有被内部人真正会用，才算交付完成；否则半年后就没人打开了。
交付可直接使用的模型库与工具，方法论留在企业内部，不依赖外部顾问。
汇美集团（内部视角，16 年）
组织建设
- 他们的问题
- 公司从 2 亿长到 35 亿，组织要反复重建：编制、干部、激励、文化，每一轮都不一样。
- 我做的
- 历任 HRBP、总助、组织发展，后任人力效能中心负责人；主导人才标准（管理四力/专业四力）、精准招聘体系、人力效能指标体系、组织变革原则等方法论的搭建与落地。
- 关键判断
- 组织能力不是设计出来的，是在一次次真实的业务压力下长出来的；HR 的价值是让它长得快一点、代价小一点。
集团人效从 83 万提升到 159 万（2021→2025），人均创利 2.6 万 → 7.5 万。
方法论
我手里的工具箱
这些不是买来的模型，是在真实业务里磨出来的。每一项都配工具和模板，能留下来自己用。
| 方法 | 说明 |
|---|---|
| 组织诊断三层模型 | 支撑层—体系层—结果层，配 2×3 对标矩阵 |
| 汇美四力 | 管理四力 ＋ 专业四力，含各职级权重与行为标准 |
| 精准招聘六关键 | 吸引、盘点、画像、面试、测评、背调 |
| 人力效能指标体系 | 人效、人工成本占比、人才充足率、人才密度 |
| 组织变革七大原则 | 骨架层、方法层、文化层共七条 |
| CPI 测评应用方法 | 39 维度、岗位模型库、匹配度计分规则 |
| 薪酬与激励设计 | 固浮比分档、奖金包测算、超额累进计提 |
| 干部标准与九宫格 | 德／才／岗三维，可观察可打分 |